因此，管理者在面对矛盾时，可以考虑采取如下几方面的措施：
一、突出外部矛盾，且让员工感觉外部矛盾威胁到企业的生存和员工自身的发展。也可以制造一些外部矛盾，比如让一个卖场导购人员和竞争对手的导购人员吵一架，然后把事情放大，在全公司宣传该竞争对手对我们发起了挑衅和攻击，发动所有员工向该竞争对手发起全面反击，为该“优秀导购”“报仇”。
当然选择竞争对手时最好选择同一个档次的竞争对手，最好是国产的，实力跟自己差不多。
二、把内部矛盾所产生的原因归结到某个点，这个点可以是外部的，也可以是内部的，而这个点是可信的，也是可以通过团队努力所能解决的。如上面所述的员工感觉待遇低而产生的矛盾，管理者把暂时不能加薪的原因归结于当前营利不理想，再把当前营利不理想的原因归结为低绩效员工的存在所产生的后果；在一定程度上可以引发优秀员工对低绩效员工的“痛恨”，也引发“低绩效可耻”的共同认识，促使员工努力成为“高绩效员工”。
三、可以有艺术的在企业内部各区域之间制造矛盾，挑起“窝里斗”，形成“内部竞合”。比如利用增长速度快的区域刺激其他区域，“××经理，××区域的××经理说有信心在半年之内超过你这个区域呢！”，或者当着几个区域经理的面问其中一个区域经理：“××经理，听说你今年想超过××区域呀？我看不一定吧？”，或者通过第三者传播“××经理说今年要对××区域进行绝对‘盖帽’呢，太牛了！”等等，发起内部挑战。亚华乳业的营销老总马文斌先生在这方面就是绝对的高手。
这样一来，可以在一定程度上将矛盾进行转化或利用，从而最大限度的弱化影响企业发展的内部矛盾。
但是，在制造矛盾、转化矛盾和利用矛盾时要注意以下几个方面：
一、不要把矛盾往公司高层或总部“转化”。有些企业中层管理者遇到矛盾了，经常说的一句话是“我能理解你，但是我也没有办法，这是公司总部的原因。”或者“我是想帮你，但是××老总不同意呀！我也没有办法。”等等，结果导致员工对公司或对公司领导“一肚子的火气”。
二、所转化的矛盾不要让员工产生畏难情绪，更不要“长他人志气，灭自己威风”。例如要让员工向某竞争对手发起进攻，千万不要在企业还不是数一数二时把国外某强势品牌做为竞争对手，也不要突出竞争对手的投入力度如何大，促销品如何多等。
三、制造“内部竞合”矛盾时，尽量不要太伤别人的自尊，可以表示怀疑，但当该员工提出“不服这口气”的时候，一定要表示“我对你有信心，如果你的销量达到××万时，我给你支持。”的肯定。
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