总经理决定看看其他代理商是如何处理这些问题的。在HP公司的帮助下，他走访了其他一些城市的HP代理商，并参加了HP举办的营销管理培训。经过多方借鉴和思考，他渐渐找到了解决问题的金钥匙。他决定在业务组合上改变原有的单一以卖产品为赢利手段的模式，逐步将技术服务、维护服务和信息服务引入到公司里来，为公司创造高附加值的新赢利区。这样又能逐步解决公司收入严重不平衡的矛盾。其次，他还决定加强营销队伍，采取一系列的措施规范销售人员的权利和责任，制定了合理、科学开发客户资源的客户管理制度。他相信自己一定能率领公司渡过难关，实现更高的增长。
突破营销管理的误区
像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获得初期的发展，所以一般都对销售人员鼓励有加，采取提成或物质奖励的办法。然而，企业在发展，随着企业员工的增多，部门分工同时又相互支持程度的加深以及客户复杂程度的提高，原有销售人员单独作战的局面大大改变了，这是因为我们的外部市场发生了根本的变化，由卖方市场转变为买方市场，服务的方向也由以产品为核心转向以客户为中心了。首先，销售不是等客上门，而是主动销售，即顾问式销售；其次，销售常常不是个人作战，而是要形成技术支持、销售和市场推广等各部门协同作战形成销售小组来进行；再次，再也不是单独卖产品了，服务才是根本，这包括产品服务、技术支持服务、应用方案服务、系统集成服务、售后服务、维护服务等，这几项每一项都有可能形成业务，甚至产品以外的服务能产生更高的附加价值。这几个变化要求企业改变原有单一以产品销售为核心的业务模式，重新界定业务组合，并按照业务额重新进行利益平衡。所以，以前的销售手段和方式已经不能适应企业再发展的要求，所以加强产品、形象的营销管理，才能使企业“上台阶”。而现有的以销售为核心的业务体制，不能将企业形象、产品形象的内涵完整的表达给客户和受众。因此，必须将在销售队伍的基础上建立营销机制。
事实上，经销商对于营销的概念比较淡薄，对厂商的依赖性很大，营销工作或有或无，而且以跟随厂商的被动方式为主。这种被动的工作方法严重阻碍了公司的进一步发展和壮大。另一方面，从经销商们的角度来看，在以销售为核心的机制中，企业的构件以销售为中心。这种结构往往造成企业家们通过是否产生直接效益来考察该项工作是否具有意义，而营销工作的效果是长期的和潜在的，不能在短期内看到非常明显的效果，在这种情况下，营销活动必然成为“配角”。在现代商业竞争愈演愈烈的形势下，这些企业的企业家们必须改变观念，走出营销管理的误区。
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