案例说明：像代理商这样的销售型企业，增长的动力来自于销售更多的产品。大多数的企业都是依靠大量销售获笪发展。但是，企业只把眼睛盯在业务出口──产品销售上，忽视营销管理的均衡发展，不但不能发现高附加值的新赢利区，提高企业持续增长的能力，而且还会造成众多的问题，反而影响产品销售本身。在市场营销由产品为中心向客户为中心转变的时代，我们应该利用规范有效的营销管理手段，建立以客户为中心的业务组合模式，开拓高附加值的增值服务领域。加强营销队伍的建设，规范业务流程。加强客户信息管理，实现客户信息搜集、分类和共享，为企业营销人员提供完备的支持，加强客户服务的专业水平，将客户服务优势转化为销售力。
销售额背后的困扰
武汉某电子科技公司成立于1994年，总经理是计算机专业出身的年轻人。公司的成立完全是因为当时掀起的电脑热，小伙子头脑灵活，一开始利用业余时间为人攒机子，后来干脆辞去机关电脑中心的职务，连挣带借筹了10万元成立了这家公司。公司一开始什么都干，总经理带着几个能干的学徒攒机子，卖软件，做维修，第一年赢利50多万，在附近的城区做出了名声。
第二年，公司开始走上了产品代理之路，其中也包括销售HP的PC和服务器。公司规模迅速扩充，设立了销售部和技术支持部。公司在原有的客户关系的基础上，向其他城区和邻近县的企事业单位进军，公司业务增长很快。总经理除了主抓客户外，身兼数职。为了维持员工的稳定性，他想出很多办法，开始将一些单子交给员工做，并开始采用业务提成的办法，一些竞争对手的业务骨干也跑来加盟，公司在当年实现销售额800多万。
经过一年多的代理业务，公司反复权衡和核算，于1996年中决定只做HP的全线代理，此时公司已扩充至50多人。1996年市场竞争已经相当激烈，为加强销售力度，提高员工的积极性，公司进一步放权，将业务提成提高了相当多的点，公司当年销售额达到了空前的2000万元。
1997年公司决定进一步加快发展，引进了许多新人，以扩大销售队伍，赢利提成也很高。总经理发现，员工互相之间出现了拿单竞争，由于提成以合同为凭据，一些客户款回收不力，甚至出现了虚报合同的现象，另外，公司一直强调的技术支持和售后服务跟踪不力，客户抱怨增多，虽然1997至1998年销售额连续增长60％，但实际利润却比上一年下降了。而且在当地，经营惠普产品的公司很多，有惠普授权的经销商，也有“炒货”的经销商。在这种情况下怎样更好地代理惠普的产品，成为该公司总经理日益关注的问题。
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