任何一项管理技术的应用都必须结合一个企业的实际情况，“企业教练技术”也不例外；必须融入企业文化之中去。谈到这里我们应该了解，“教练技术”绝非任何信手捻来，立即就可以在组织中推动实施的计划。如果最高层管理者说:“好，现在为了改革，我们要实施教练技术”，那充其量也只是一个“镜中花、水中月”的方案，不可能有持久的力量。高层管理者必须亲自参与到教练技术的应用工作中去，你必须既是管理者又是教练；因为你对企业的运作流程、人力资源状况等都比别人了解的深，了解的细。也就是说高层管理者必须把这个“金字塔”倒过来，让员工到最上面一层去，高层管理者到最下面一层来。这不是事必躬亲，别忘了，你不仅仅是管理者而且还是教练，80％的学习来自课堂之外，不仅你如此，企业中的每位主管与拉长或组长都应该身负传授指导之责:至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。我们知道，教练必须“身心合一”、“知行合一”，正如伽利略所说：“你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。”

    我们不能仅仅把员工当作干活的工具，更重要的是和他们建立伙伴关系。如果企业和员工之间建立了真正合作伙伴关系，这就意味着每个员工都以真诚之心参与到组织的改革之中。组织中每一个人也都必须了解组织改革的目的，并纳入到执行纪律、薪资系统以及员工行为准则之中。“教练技术”在企业管理中的应用，不仅是利用教练的各项技能来训练受教育者，而且要更专注于执行，通过执行来推动“教练技术”在管理中的应用，然后通过教练技术的实施来培育企业的执行力；这样不仅是“教练技术”和“企业的执力”融入于企业文化之中，更重要的是成为企业文化的重要组成部分。以创造出有意义的企业文化变迁。做好“企业教练技术”的应用，培育企业良好的执行力，我们可以借鉴六标准差流程，持续不断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各部门的通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革 事实上也改变了企业文化。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工接受“教练技术”的训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。这样做可以累积并展现你的教练技能，帮助你在事业上更上层楼。

　　更多交流请点击：http://bbs.carcav.com/dispbbs.asp?boardid=48&id=88991&star=1#88991

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页